文/本刊记者 冯戈

　　编者提示：天津农商银行将力争再经过一年的努力实现第一阶段的战略目标，到2013年末达到一般商业银行的标准。届时，该行的每股净资产将达到1.8元以上，资产总额达到2000亿元以上，存款超过1500亿元，资本实力和盈利能力将大大增强，资本扩充、综合经营和跨区域发展将初具条件。

　　“预计到2012年6月末，我行总资产将达到1680亿元，存款余额达到1290亿元，贷款余额达到800亿元，账面利润实现7亿元，分别比2010年6月末增长440亿元、245亿元、179亿元和4.6亿元；收入利润率由2010年6月末的5.7%提高至12.4%，赢利能力有了历史性跨越。在整体呈现快速发展态势的同时，各分支机构也呈现出良好的发展势头，目前我行存款过百亿元的分支机构已达5个，有4家支行存款规模已经在各自区域排名第一。我们争取今年末资产突破2000亿元。”在接受《当代金融家》杂志专访时，天津农商银行董事长李宗唐很自豪地向记者披露了该行的业务数据。

　　2010年6月，统一法人的天津农商银行正式成立，这标志着天津农村合作金融机构的改革取得了阶段性成果，实现了由合作制金融机构向股份制商业银行的转变。改制两年来，处于整合阶段的天津农商银行的总资产、存款、贷款、账面利润等主要经营指标均保持两位数的增长势头，这引起了记者对其运营和管理的高度兴趣。

　　优化股权结构，完善公司治理

　　李宗唐认为，通过改制，天津农商银行的股权结构和公司治理得到全面优化，这为银行的发展营造了良好的基础。

　　“股权结构方面，经过改制，我行的股东总数由7.5万户下降到5390户。其中，前30名股东股权占比达84%，股权实现了相对集中。同时，各家股东的持股比例均不超过10%，这样既避免了内部人控制及大股东操控的局面，又保障了各家股东的参与权与知情权。目前我行的股权结构在全国农信系统还是比较好的。”李宗唐向记者介绍了该行的股权结构和管理架构。

　　“只有将所有决策公开置于阳光之下，才可以保证银行长久持续的发展。改制以来，我们依照现代商业银行的治理理念，在初步搭建起以"三会一层"为依托的公司治理架构的基础上，通过对各类议事规则、工作规则的完善，建立起科学的决策机制；通过强化独立董事制度和专门委员会职能，有效提升了决策水平；通过建立涵盖董事、监事和高级管理层的考核评价体系，加强了对各治理主体的履职评价与监督；通过信息披露制度、信息报告制度的建设，畅通了治理信息发布渠道；通过初步构建起统一管理、授权经营的运营体系，理顺了统一法人管理模式，建立了符合现代商业银行要求的内部管理体系。”李宗唐说。

　　“未来我们还要继续优化股权结构，坚持科学的公司治理。”李宗唐介绍， “一方面，按照监管要求，对自然人股东尤其是职工股东进行进一步规范，把自然人股东控制在监管许可范围内；完善资本的有效补充渠道，提高大股东主动补充资本的意识和能力，通过不断赢利、留存收益来增加净资产；积极利用可转债、次级债等手段完善股权结构，提高附属资本占比。另一方面，最大限度发挥我行"三会一层"的作用，切实让股东大会、董事会、监事会和高管层各负其责，在确保股东参与权的同时，逐步提高决策的科学性；继续发挥董事会专业委员会和高管层专业委员会的作用，为经营管理提供更加科学、专业的支持；进一步规范信息披露的内容、方式和程序，努力树立我行良好形象。”

　　提高风险抵御能力，强化规范管理水平

　　为了能够健康、持久发展，从成立之日起，天津农商银行就下大力气提高风险抵御能力和规范管理水平。

　　“两年来，我们深入推进风险条线建设，初步搭建起了符合现代商业银行风险管理要求的管理组织体系，精细化管理进一步深入。通过加强制度建设和授权约束，各项风险管理机制逐步健全，整体风险管控能力实现明显改观，抵御风险能力大大加强。”李宗唐介绍。

　　“在着力提升风险抵御能力的同时，我们全面强化规范管理。一方面，合规及稽核工作得到全面规范。以国家法律法规及监管政策为指引，通过强化管理，努力确保经营管理合法合规。打造专业化稽核队伍，实现了对稽核审计工作的规范化、标准化管理。另一方面，按照现代商业银行的管理模式及要求，推进营运工作专业化、集中化、统一化管理，初步建立全面预算管理体系，形成了业界较为先进的IT治理架构，后台支持体系对经营管理的支持作用愈加明显。”李宗唐说。

　　“未来，我们要继续健全完善现代商业银行风险管理体系。”李宗唐介绍：“按照银监会要求，以国际银行统一资本计量和资本标准实施为契机，逐步提高风险识别、评估、计量和管理能力。以对风险的有效识别和准确计量为基础，建立风险容忍度指标体系，建立以风险为基础的差异化定价机制、客户与业务的准入机制。通过产品定价、拨备计提、资本补充等多项措施，对各类业务风险及损失实现全方位的覆盖，在有效控制业务风险的同时，提升收益水平。”

　　努力提升服务品质

　　为了在激烈的市场竞争中赢得一席之地，两年来，天津农商银行全面强化服务管理，努力提升服务品质。

　　“一是打造良好品牌形象。我们启用了新的企业形象标志，下大气力推进营业网点形象改造工程，统一服务形象，目前已经完成了152家营业机构的装修改造工作，到2012年底将完成200家。”李宗唐介绍。

　　“同时建立起符合我行实际和特色的服务管理体系。实施"营业网点服务达标"工程，加强标准化管理，引入了大堂经理。构建了覆盖天津城乡的物理渠道网络，网上银行系统、新电话银行业务系统先后实现上线，初步搭建起了满足现代商业银行发展需要的渠道体系。逐步梳理了全行关键的业务与管理流程，实现了流程的标准化管理；推出了有独特竞争优势的产品，为提升客户服务能力奠定了基础。”

　　“二是全力强化业务拓展。成立了"农贷业务中心"，以传统适销对路的特色产品渠道，借助与农口单位签订战略合作协议的有利契机，全面强化"三农"金融服务。推进"农村自助金融服务站"建设，打造农民家门口的"便民银行"和"金融便利店"。成立中小企业业务中心，坚持以特色金融产品为依托，重点加强对科技型中小企业的信贷投放。与此同时，继续丰富个人金融服务渠道，推进社区型零售银行建设。努力拓展中间业务、投资银行业务顺利面市，网上银行业务如期实现上线，代理实物黄金业务有序开展，在逐步完善多元化收入渠道的同时，切实为客户提供多元化的金融服务。”

　　“未来我们要打造全面领先的，满足我行长远发展需求的"大后台支持体系"。全面建立集金库、事后监督、科技信息、档案为一体的，统一的、现代化的后台支持运维支持中心。建立集中专业的会计营运支持保障体系。建立全面预算管理框架体系。推动科技发展规划贯彻落实，全面推进IT系统建设，最终确立在农村金融机构和中小金融机构中的领先地位。”

　　李宗唐表示，未来要继续提升市场地位和竞争力。一方面，形成差异化、有竞争力的市场营销体系。在“三农”业务领域的龙头地位更加巩固，中小企业和个人业务的占比和贡献度得到较大提升，建立起满足大客户和一般客户需求的产品链条，在主要业务领域形成一批具有市场竞争力和号召力的拳头产品。另一方面，形成覆盖城乡的传统渠道与电子银行渠道和创新型渠道互补的立体渠道网络，到2013年底，争取用3年时间完成所有营业场所的装修改造工作，网点面貌和服务水平焕然一新。还要以在滨海新区建设办公大楼为契机，适时将银行总部迁往滨海新区，同时，建立滨海分行，使该行的业务全面融入滨海新区开发开放。通过做大做强业务规模，进而提升该行的经营和创利能力，切实提升市场地位和竞争力。

　　员工越跳槽，董事长越快乐

　　有谁见过自己的员工越跳槽，董事长越快乐？李宗唐就是这样。

　　“现在天津的很多银行都有从我们这里出去的员工，这说明我们的员工竞争力变强了，我们天津农商银行的理念、竞争力也强了。而过去我们的员工除了这里，根本没人要。”李宗唐笑着对记者说。

　　银行要想发展好，机制建设很重要。什么是好的机制？“"人员能上能下，收入能高能低，人员能进能出"，能做到这三条的就是好机制。”李宗唐总结道。

　　自成立以来，天津农商银行从战略高度重视人才，采取多种措施打造来一支适应商业银行发展需要的人才团队。

　　一是建立起市场化的、多渠道的人才引进机制，引进了一批具有丰富从业经验和社会资源的业务骨干和中高级管理人才，使人才队伍的专业结构、年龄结构逐步优化，并加大了高素质应届大学毕业生的引进力度。同时，优化人才培养机制，注意内部挖潜、加强培养，提高队伍整体素质。推动人才储备库建设，抓好后备干部培养工作，形成结构合理、梯次明确的人才团队；整合培训资源，探索前、中台岗位互换人才培养机制，努力培养和造就一批开拓型、创新型、复合型人才。此外，严把选人用人关，把真正优秀的人员选拔到各级领导岗位上，使优秀人才发挥更大的作用。

　　另一方面，建立鼓励创新的机制。积极通过奖励等正向激励机制，激发员工创新的积极性和主动性，就重大业务问题进行集中攻关，提升银行业务创新的前瞻性；与此同时，对员工的创新行为可能造成的损失，在一定范围内给予相应的容忍度，以最大限度保护员工的创新热情。

　　二是初步建立了符合现代商业银行要求的薪酬和激励约束机制，彻底打破“吃大锅饭”的状态。实施新的薪酬体系，调整了企业福利标准；取消500余辆公务用车，完成固定电话及移动电话组网工作，推行员工车辆与话费补贴制度，让全体员工共享改革成果。进一步完善薪酬福利和劳动保障体系，推动从块块考核向条块结合考核转变。“我们每年都展开对高管和中层的考评，总行的员工实行末位淘汰。通过这样的机制，使人员可以流动，人才这池"水"就被激活了。李宗唐介绍：“考核结果不仅要与经营业绩和费用挂钩，还要与个人升迁、去留挂钩。通过考核，给想干事、能干事、干成事的人以舞台，让不图上进、无所事事的人感觉到压力，对不作为、乱作为的人要坚决退出。”

　　资产不良率从16.5%到3.7%

　　经过两年的努力，天津农商银行的资产质量得到较大改善，使得账面不良率由改制前的16.5%降至3.7%。

　　李宗唐介绍，在改制过程中，该行借助社会力量，以政府拨付资金、股东出资置换、自身清收和积累三种方式消化了相当数量的不良资产。“有不良资产不可怕，可怕的是不断地涌现不良资产。”李宗唐这样认为。为了降低不良率，天津农商银行通过加快发展、提高创利能力和留存收益来增加净资产，进一步降低不良资产占比。与此同时，通过完善风险管理机制，提升管控能力，有效防范新增不良资产的继续出现；集中风控，同时把稽核与纪检结合起来，一边查问题一边处理责任人。此外，通过创新清收模式，进一步加大清收力度等措施，逐步收回了一部分不良资产。上述措施的综合运用，使得该行的不良资产总量和占比均呈现明显下降态势，资产质量得到了明显提升，这为该行进一步谋求长远发展奠定了坚实的基础。

　　“未来我们要继续加大不良贷款清收、处理力度。综合运用自主清收、风险代理、证券化、司法渠道等方式，全力强化不良资产清收力度，提高清收效益。通过强化治理考核与激励，加大对责任人处罚力度等手段，切实遏制不良资产前清后增的困局，全面确保资产安全，提高信贷资产质量。”

　　李宗唐介绍，在资产状况得到大幅改善之后，天津农商银行的资本实力得到了增强。该行的资本金由原来的30亿元增加到70亿元，每股净资产由原来的0.36元提高到了每股1元。在前三年不分红的情况下，经过近两年的努力，目前，该行的每股净资产已经达到近1.5元。单一客户的最大授信额度由原来的不足2亿元增长到了现在的10亿元，已经可以承担新农村建设过程中大项目的融资。

　　李宗唐介绍，预计到今年年底，该行的每股净资产将达到1.6元，拨备前利润实现32亿元，存款时点余额将达到1350亿元，贷款时点余额将达到871亿元。在此基础上，天津农商银行将力争再经过一年的努力实现第一阶段的战略目标，到2013年末达到一般商业银行标准。届时，该行的每股净资产将达到1.8元以上，资产总额达到2000亿元以上，存款超过1500亿元，资本实力和赢利能力将大大增强，资本扩充、综合经营和跨区域发展将初具条件。

　　在采访结束时，李宗唐向记者描述了天津农商银行的未来规划：“综合实力的提升是我们谋求进一步发展的基础。经过对改制前后经营管理情况和面临外部环境进行客观分析，我们对未来发展也有一个客观的判断，我行谋求发展既有战略通道，又有很大的上升空间。为把天津农商银行打造成持续发展的、区域领先的、专注于"三农"和中小企业的社区型零售银行，我们将通过实施两个"3～5年"的阶段性战略规划，逐步实现从股份合作制向股份制商业银行的转变，最终达到良好商业银行标准。”